1. Las relaciones de la empresa con la sociedad a nivel supra organizacional (Modelo de Joseph Badaracco)

¿Por qué es un dilema supra organizacional?

Los dilemas de nivel supra organizacional son aquellos, cuyo resultado afecta a varias personas dentro y fuera de la empresa. Es por eso que son los dilemas más complicados de resolver.

En el caso de Shell, este dilema lo representa la decisión que se debía tomar respecto a la forma de “deshacerse” de la plataforma petrolera Brent Spar. Shell estaba convencida de que la mejor forma de hacerlo era hundirla en el mar, tras una serie de estudios de costo-beneficio que, según Shell, demostraba que era lo mejor para todos. Sin embargo, los activistas de Greenpeace se encargaron de convencer a la sociedad de que esta no era una buena decisión a causa de la contaminación que esto habría implicado. Entonces, Shell se encontraba en el dilema de escoger entre la decisión que mejor le parecía y escuchar a la sociedad. Finalmente, Shell escogió lo último y terminó reciclando la plataforma para convertirla en la base para un embarcadero en Noruega, lo cual fue la mejor decisión para todos.

Este es, claramente, un dilema supra organizacional, porque involucra a:

o Personas dentro de la organización. Ejemplo:
o Empleados y directivos
o Accionistas

A ambos les conviene la opción menos costosa (hundir la plataforma en el mar), porque afecta positivamente en su bienestar económico proporcionado por la empresa.

o Personas fuera de la organización. Ejemplo:
o Comunidades de las zonas más cercanas al Mar del Norte
o Sociedad en general
o Ambientalistas, como los de Greenpeace

A todos estos involucrados les afecta negativamente que la plataforma se hunda en el mar, porque lo contaminaría poniendo el peligro su bienestar y el de la naturaleza.

Además, es un dilema “correcto vs correcto”, suponiendo que el gerente sea muy leal a su organización, porque:

1. Si el gerente encargado de la plataforma decide hundirla en el mar, estaría beneficiando a las personas dentro de su organización, porque las otras opciones son mucho más costosas. De este modo, se podría utilizar la diferencia para otros asuntos más “urgentes” para la empresa (sueldos, retorno accionistas, nuevos proyectos, etc.), e incluso el costo elevado podría representarle un gran corte financiero. Sin embargo, perjudicaría a sus constituyentes fuera de la empresa a causa de la contaminación

2. Si el gerente decide optar por la opción menos dañina al medio ambiente, estaría beneficiando a los constituyentes fuera de la empresa, pero perjudicando a los que están dentro.


Relación con la comunidad: Modelo de Joseph Badaracco

Para asegurarse que la decisión que se va a tomar sea la mejor posible, es recomendable contestar tres preguntas acerca de la decisión que se está pensando tomar. Para este caso, se responderán las preguntas con el fin de demostrar por qué la decisión que Shell, finalmente, tomó fue buena:

1. ¿He hecho todo lo posible para asegurar mi posición y afirmar la fortaleza de mi organización?


Shell debería responder con un “sí”. Si bien la decisión que tomó fue mucho más costosa que la que pensaba tomar en un principio, ayudó mucho a la empresa a restaurar la imagen que se había deteriorado al publicar sus intenciones de hundir la base en el mar. De hecho, esto fue lo mejor que pudo hacer Shell por su posición en esta situación. No obstante, hay que mencionar que muchas personas no se han convencido totalmente de su nueva imagen, a causa de los escándalos en el pasado.

2. ¿He hecho todo lo posible para pensar creativamente en el rol de mi institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?


La respuesta es afirmativa. Fue la decisión más creativa con respecto a las personas fuera de la organización, pues evitó lo que pudo haber sido un desastre para ellas. Además, fue producto de una forma creativa de escoger la mejor opción: hacer un concurso en el que todas las personas y empresas que quisieran pudieran presentar las alternativas que consideraran pertinentes. De haber decidido hundir la plataforma en el mar, el impacto negativo en las personas fuera de la organización habría sido mucho más fuerte que el positivo en las que están dentro. Por lo tanto, si bien no fue la decisión que más benefició directamente a las personas dentro de la organización (que también son constituyentes), la empresa logró un “equilibrio” entre todos los constituyentes.

3. ¿En esta situación debo jugar al león (liderazgo inspirador) o al zorro (astucia y sagacidad)?


De acuerdo al modelo de Joseph Badaracco, actuar como león significa actuar de acuerdo al propio criterio, sin anticiparse a los problemas. Es decir, no se toman acciones para evitar los potenciales problemas relacionados con una decisión Por otro lado, actuar como zorro, implica anticiparse astutamente a los problemas.

En este caso, Shell debió actuar como zorro. Es decir, debió haber hablado con sus constituyentes antes de decidir qué hacer con la plataforma, en lugar de simplemente hacer pública su decisión sin anticipar cuál sería la respuesta del público. Esta habría sido la mejor actitud en esta situación, pues no habría deteriorado su reputación en primer lugar.

Aunque la decisión final que tomó (reciclar la plataforma) sí corresponde a una actitud de zorro (pues se resolvió el problema de la mejor manera, tomando en cuenta la opinión de los stakeholders), como ya se dijo, lo más astuto habría sido tomar en cuenta a los constituyentes desde un inicio.

Por otro lado, Shell sí tuvo una actitud de león cuando seguía defendiendo su posición de hundir la plataforma en el mar, pues seguía tratando de convencer al público de su idea, sin considerar lo que este tenía que decir. Es decir, no se anticipó a la situación.

Dado que las mejores respuestas a las tres preguntas, dentro del contexto del dilema, coinciden con lo que Shell realmente hizo, concluimos que su decisión sí fue correcta para resolver el dilema supra organizacional, pero no la mejor. Concluimos que lo mejor habría sido gestionar las relaciones con los stakeholders desde un inicio.

2. Balance General del tema investigado desde el punto de vista de la ética para los negocios.

UNIDAD 1: Introducción a la Ética para los negocios.

Negativo: Manejo de Áreas grises.

El grupo británico – holandés de compañías Royal Dutch Shell es una de las empresas más grandes del mundo. Sin embargo, el nombre Shell ha estado mucho más asociado con cuestiones de la ética para los negocios que con el negocio de la energía. Para 1995, la empresa no realizaba un buen estudio de las situaciones, actividades y decisiones de negocios para determinar lo correcto y lo incorrecto haciendo uso de la ética para los negocios. Del mismo modo, la empresa sólo tenía como objetivo cumplir con los mínimos estándares de conducta aceptables exigidos por la ley, sin darse cuenta que la ética comprende más que eso y que existen asuntos en los que está en juego lo correcto y sobre los que la ley no dice nada.

Esto es algo que se puede ver claramente en los casos de la plataforma de Brent Spar y en su relación con el pueblo Ogoni en Nigeria. Para el caso de la plataforma de Brent Spar, Shell contaba con el apoyo del gobierno Británico y también contaba con el hecho de que no existía ninguna ley que le impidiera destruir la plataforma en el Mar del Norte. Del mismo lado, Shell contaba con el apoyo del gobierno de Nigeria para la realización de sus operaciones con ciertas condiciones que sólo beneficiaban a la empresa y al gobierno, más no al pueblo. Asimismo, en Nigeria no existía ninguna ley que regulara las operaciones que algunas petroleras realizaban en los pueblos nigerianos ni que la obligue a intervenir y hacer uso de su influencia en situaciones como las sentencias a los pobladores activistas de Ogoni.

Aprovechándose de estas áreas grises, Shell no quiso escuchar lo que el pueblo y la comunidad internacional opinaba sobre lo que estaba bien o mal y sobre lo que era correcto e incorrecto. Sólo se limitó a lo que la ley le exigía.

UNIDAD 2: Esquema de la Ética para los Negocios

Positivo: Aumento de responsabilidades de la empresa fuera de esta

Hasta el año 1995, para la compañía Royal Dutch/Shell, el concepto de responsabilidad social no estaba claramente definido. Si bien podía haber realizado donaciones u obras de carácter social, la empresa no se responsabilizaba por aquellas sociedades o personas que más merecían su atención. El giro del negocio y las actividades que este realiza, tiene impacto tanto en sus trabajadores como en las regiones de las cuales obtiene sus recursos y en el mundo entero. Luego de los acontecimientos, Shell cambió sus políticas incursionando en territorios ignorados para enfocarse más en sus stakeholders.

Luego del cambió de Shell, la empresa estuvo dispuesta a mirar más allá de sus propios problemas y se concentró en aquellas personas que se podían ver afectadas por las diferentes decisiones que la compañía tomara. El daño que podían ocasionar sus decisiones finalmente terminaban no sólo afectando a los stakeholders, sino también a la empresa y en gran medida. Entonces, le dio más importancia a sus stakeholders, comprendiendo que estos eran importantes si es que Shell quería ganarse de nuevo su confianza y poder seguir trabajando. Además, el Grupo entendió que como corporación podían y tenían que cumplir un rol importante que habían dejado de lado, ahora toman precauciones y tratan de evitar conflictos pero en caso se presente uno, estarían dispuestos a responder por las consecuencias de estas acciones.

UNIDAD 4: Teorías Descriptivas de la Ética para los Negocios.

Negativo: Noción de la Intensidad Moral.

Los planes de Shell en el Reino Unido para deshacerse de la vieja plataforma petrolera Brent Spar en el Mar del Norte y la actuación que tuvo en Nigeria ante el problema de la sentencia de los pobladores activistas, fueron pensadas sin realizar una buena medición de los factores que permiten establecer una correcta noción de intensidad moral. Por ejemplo: Shell no cuantificó correctamente la magnitud de las consecuencias ecológicas y ambientales que se originarían por la destrucción de la plataforma en el Mar del Norte. Del mismo modo, no se interesó por conocer en qué grado, la comunidad internacional, estaba de acuerdo sobre la ética de tal acción. Shell, también consideró que la probabilidad de que los daños que Green Peace pronosticaba eran casi nulos, argumentando que la cantidad de petróleo que se encontraba dentro de la plataforma no era suficiente para causar los grandes daños ambientales que se decían.

UNIDAD 5: Herramientas gerenciales de la ética para los negocios

Positivo: Uso adecuado de las herramientas gerenciales

Después de los escándalos en los que se vio envuelta la compañía multinacional, comprendió que si quería recuperar la fortaleza con la que alguna vez contó, debía plantear un enfoque gerencial que se concentrara en los aspectos éticos que en el momento eran muy débiles. Desde 1996, realizó diversas investigaciones con el propósito de descubrir cómo esta era percibida y así poder cambiar. Como resultado de estos estudios, la empresa reinventó sus estrategias incorporando cuestiones y compromisos éticos formalmente.

Actualmente, Shell cuenta con una gerencia de la ética para los negocios estratégica. Shell cuenta con una serie de valores y además, plantea 8 principios que involucran a todos sus stakeholders dentro y fuera de la empresa. La compañía cuenta con un documento llamado Declaración de los Principios Generales de Negocio (SGBP), donde se encuentran los códigos de ética de Shell. Asimismo, ofrece la Global Helpline, una línea por la cual se realizan los reportes. Esta puede ser usada por los empleados y otras personas que tengan quejas o preocupaciones, la línea está habilitada las 24 horas del día de los 365 días del año.

Tiene un sistema ordenado donde existen personas encargadas de manejar estos asuntos y de aplicar las sanciones adecuadas a quienes no cumplan con los códigos de la empresa. Igualmente, Shell realiza una auditoría social. En el reporte anual social, la compañía se ha comprometido a colaborar para obtener un desarrollo sostenible y cuenta con un reporte con la finalidad de mejorar sistemas y estándares.

3. Conclusiones finales y perspectivas futuras.

UNIDAD 1: Introducción a la Ética para los negocios. Después que Shell anunciara su decisión de destruir la plataforma Brent Spar en el Mar del Norte, Greenpeace realizó una gran campaña para alertar a la comunidad internacional sobre los problemas ecológicos que esta decisión podría generar. Como consecuencia de esto, la empresa decide realizar una consulta a escala mundial para saber qué percepción tenía la opinión pública de la empresa. De todo esto, se puede concluir que es en este momento en donde Shell, se da cuenta de que a pesar de contar con el respaldo del gobierno británico y justificaciones racionales y científicas estas no iban a prevalecer sobre la opinión y el consenso al que había llegado la comunidad internacional sobre lo que era correcto o no. Shell se da cuenta que su política de cumplir con lo mínimo exigido solo por la ley, no era la correcta. A partir de este momento, Shell decide realizar un cambio radical de su estrategia de desarrollo y comunicación.



UNIDAD 2: Esquema de la Ética para los Negocios A pesar de los escándalos generados por la compañía, estos le sirvieron para renovar las relaciones con sus stakeholders y hacer que estas sean más cercanas. Se puede decir que en este aspecto, la Royal Dutch/Shell supo aprovechar los malos momentos y las críticas para cambiar sus estrategias y reforzar la imagen de la empresa, siempre actuando éticamente. Aunque hasta el día de hoy hallan ciertas personas que no terminan de convencerse del cambio de la compañía, esta no desiste y continúa con su labor de revertir el pensamiento de este grupo de personas para hacerles entender que sí, Shell se equivocó pero ha mejorado y desea incluirlas en el cambio.


UNIDAD 4: Teorías Descriptivas de la Ética para los Negocios. Respecto al tema de la mala medición de los factores que permiten tener una buena noción intensidad moral que realiza Shell, se puede concluir que: · Shell era una empresa que consideraba de menor importancia los problemas ecológicos, ya que argumentaba que la magnitud de las consecuencias de la destrucción de la plataforma de Brent Spar en el Mar del Norte serían mínimas. · Del punto anterior, también se puede deducir que Shell consideraba que la probabilidad de que los daños que pronosticaba Greenpeace se presenten eran mínimos. · Shell era una empresa que no pensaba en la importancia que tenía el conocer si un acto iba a ser condenado por otros o no. · Finalmente, también se puede concluir que Shell no consideraba cercana a la comunidad internacional y a eso se debe a que en un primer momento Shell no se diera cuenta de la verdadera intensidad moral de sus actos. Lo mismo se puede aplicar para el caso de activistas sentenciados en Nigeria por protestar contra las operaciones de Shell en ese país.


UNIDAD 5: Herramientas gerenciales de la ética para los negocios Shell cuenta con varias de las herramientas gerenciales de la ética de los negocios más importantes, mas no con todas. Hay aun muchas actividades como alianzas, programas y entrenamiento en aspectos éticos que una empresa grande como Shell podría practicar. Sin embargo, aunque cambiar de rumbo para la empresa no fue fácil, esta se comprometió y logró cambiar para beneficio de todos sus stakeholders. Aquellas herramientas gerenciales que se crearon para generar el cambio han sido correctamente planteadas y comunicadas para que tanto los trabajadores de la empresa o cualquiera que este vinculada a esta pueda conocerla y hacer que se respeten.



Conclusiones Generales y perspectivas futuras:


1. Es importante que las empresas petroleras como Shell, se hayan dado cuenta de la importancia que tiene escuchar a la comunidad internacional y contar con la aprobación de esta para cada decisión que se tome en la que la comunidad internacional se vea afectada.


2. Del mismo modo, de los casos que Shell enfrentó, se puede concluir que es importante que las empresas multinacionales no sigan políticas que contribuyan directa o indirectamente a que se comentan abusos contra los derechos humanos.


3. Si bien es cierto, son los Estados los que tienen la obligación de cumplir los derechos sociales y económicos de la población, la actuación de las empresas multinacionales como Shell no debe limitarse al cumplimiento de una perspectiva limitada de la ciudadanía corporativa.




4. La perspectiva hacia el futuro es el trabajo conjunto entre las empresas y el Estado para la obtención del desarrollo comunitario mediante la formulación de programas de seguimiento y evaluación.


5. Las empresas multinacionales como Shell, que se encuentran en el mismo giro de negocio o en alguno similar están contemplando un desarrollo sostenible basado en: el componente social, componente medio ambiental y componente económico. Esto demuestra el nuevo enfoque que se le está dando al desarrollo sostenible asentado en la concienciación y la constancia.

4. Recomendaciones para la ciudadanía corporativa

Actualmente, Shell se encuentra dentro de la “perspectiva extendida" de la ciudadanía corporativa, en la cual la empresa se esfuerza para promover el bien de la comunidad. No solo responde directamente a los intereses de los stakeholders, sino que va más allá. Como ejemplo tenemos su proyecto de fabricar combustible en base a algas marinas, su apoyo a las investigaciones sobre el hidrógeno como posible combustible renovable, y otros esfuerzos listados en la “Presentación del caso”. Recomendaciones:

1. Lo primero que debe hacer es comprender la importante posición que tiene en relación con la sociedad. Lo que la empresa haga afectará en gran medida a la sociedad, pues es una corporación de peso (en ella está el dinero de muchos accionistas, etc.) y, además, extrae los recursos naturales que le pertenecen a las comunidades de las zonas trabajadas. De esta forma, la empresa se ve comprometida no solo con la sociedad en general, sino también con esas comunidades. Si Shell no es conciente de eso, no existirá un concepto de ciudadanía corporativa.

2. Otra recomendación sería que la empresa tenga claro el concepto de ciudadanía corporativa, y los diferentes niveles de la misma (perspectiva limitada, equivalente y extendida). Debería estar consciente de los beneficios que cada una de estas perspectivas le atribuye a la comunidad y a la misma empresa, y que la extendida es la que más favorece a ambos.

3. La empresa no debería dejar de prestar atención a la perspectiva extendida de ciudadanía corporativa, pues es, básicamente, esta la que le está haciendo mejorar su imagen dañada. Las respuestas directas a los problemas de los stakeholders son vistas como algo que ya se exigía de la compañía, no como un esfuerzo extra.

4. Hasta ahora hemos visto que Shell ha emprendido proyectos para disminuir la contaminación en general, pero seria bueno que participe también en actividades que promuevan y defiendan los derechos humanos, etc. No solo en Nigeria sino en general. Así contrarrestaría todavía más la imagen negativa q algunos todavía tienen, y no podrían atacarla por el lado de que solo se esfuerza en el lado ambiental.