1. Las relaciones de la empresa con la sociedad a nivel supra organizacional (Modelo de Joseph Badaracco)

¿Por qué es un dilema supra organizacional?

Los dilemas de nivel supra organizacional son aquellos, cuyo resultado afecta a varias personas dentro y fuera de la empresa. Es por eso que son los dilemas más complicados de resolver.

En el caso de Shell, este dilema lo representa la decisión que se debía tomar respecto a la forma de “deshacerse” de la plataforma petrolera Brent Spar. Shell estaba convencida de que la mejor forma de hacerlo era hundirla en el mar, tras una serie de estudios de costo-beneficio que, según Shell, demostraba que era lo mejor para todos. Sin embargo, los activistas de Greenpeace se encargaron de convencer a la sociedad de que esta no era una buena decisión a causa de la contaminación que esto habría implicado. Entonces, Shell se encontraba en el dilema de escoger entre la decisión que mejor le parecía y escuchar a la sociedad. Finalmente, Shell escogió lo último y terminó reciclando la plataforma para convertirla en la base para un embarcadero en Noruega, lo cual fue la mejor decisión para todos.

Este es, claramente, un dilema supra organizacional, porque involucra a:

o Personas dentro de la organización. Ejemplo:
o Empleados y directivos
o Accionistas

A ambos les conviene la opción menos costosa (hundir la plataforma en el mar), porque afecta positivamente en su bienestar económico proporcionado por la empresa.

o Personas fuera de la organización. Ejemplo:
o Comunidades de las zonas más cercanas al Mar del Norte
o Sociedad en general
o Ambientalistas, como los de Greenpeace

A todos estos involucrados les afecta negativamente que la plataforma se hunda en el mar, porque lo contaminaría poniendo el peligro su bienestar y el de la naturaleza.

Además, es un dilema “correcto vs correcto”, suponiendo que el gerente sea muy leal a su organización, porque:

1. Si el gerente encargado de la plataforma decide hundirla en el mar, estaría beneficiando a las personas dentro de su organización, porque las otras opciones son mucho más costosas. De este modo, se podría utilizar la diferencia para otros asuntos más “urgentes” para la empresa (sueldos, retorno accionistas, nuevos proyectos, etc.), e incluso el costo elevado podría representarle un gran corte financiero. Sin embargo, perjudicaría a sus constituyentes fuera de la empresa a causa de la contaminación

2. Si el gerente decide optar por la opción menos dañina al medio ambiente, estaría beneficiando a los constituyentes fuera de la empresa, pero perjudicando a los que están dentro.


Relación con la comunidad: Modelo de Joseph Badaracco

Para asegurarse que la decisión que se va a tomar sea la mejor posible, es recomendable contestar tres preguntas acerca de la decisión que se está pensando tomar. Para este caso, se responderán las preguntas con el fin de demostrar por qué la decisión que Shell, finalmente, tomó fue buena:

1. ¿He hecho todo lo posible para asegurar mi posición y afirmar la fortaleza de mi organización?


Shell debería responder con un “sí”. Si bien la decisión que tomó fue mucho más costosa que la que pensaba tomar en un principio, ayudó mucho a la empresa a restaurar la imagen que se había deteriorado al publicar sus intenciones de hundir la base en el mar. De hecho, esto fue lo mejor que pudo hacer Shell por su posición en esta situación. No obstante, hay que mencionar que muchas personas no se han convencido totalmente de su nueva imagen, a causa de los escándalos en el pasado.

2. ¿He hecho todo lo posible para pensar creativamente en el rol de mi institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?


La respuesta es afirmativa. Fue la decisión más creativa con respecto a las personas fuera de la organización, pues evitó lo que pudo haber sido un desastre para ellas. Además, fue producto de una forma creativa de escoger la mejor opción: hacer un concurso en el que todas las personas y empresas que quisieran pudieran presentar las alternativas que consideraran pertinentes. De haber decidido hundir la plataforma en el mar, el impacto negativo en las personas fuera de la organización habría sido mucho más fuerte que el positivo en las que están dentro. Por lo tanto, si bien no fue la decisión que más benefició directamente a las personas dentro de la organización (que también son constituyentes), la empresa logró un “equilibrio” entre todos los constituyentes.

3. ¿En esta situación debo jugar al león (liderazgo inspirador) o al zorro (astucia y sagacidad)?


De acuerdo al modelo de Joseph Badaracco, actuar como león significa actuar de acuerdo al propio criterio, sin anticiparse a los problemas. Es decir, no se toman acciones para evitar los potenciales problemas relacionados con una decisión Por otro lado, actuar como zorro, implica anticiparse astutamente a los problemas.

En este caso, Shell debió actuar como zorro. Es decir, debió haber hablado con sus constituyentes antes de decidir qué hacer con la plataforma, en lugar de simplemente hacer pública su decisión sin anticipar cuál sería la respuesta del público. Esta habría sido la mejor actitud en esta situación, pues no habría deteriorado su reputación en primer lugar.

Aunque la decisión final que tomó (reciclar la plataforma) sí corresponde a una actitud de zorro (pues se resolvió el problema de la mejor manera, tomando en cuenta la opinión de los stakeholders), como ya se dijo, lo más astuto habría sido tomar en cuenta a los constituyentes desde un inicio.

Por otro lado, Shell sí tuvo una actitud de león cuando seguía defendiendo su posición de hundir la plataforma en el mar, pues seguía tratando de convencer al público de su idea, sin considerar lo que este tenía que decir. Es decir, no se anticipó a la situación.

Dado que las mejores respuestas a las tres preguntas, dentro del contexto del dilema, coinciden con lo que Shell realmente hizo, concluimos que su decisión sí fue correcta para resolver el dilema supra organizacional, pero no la mejor. Concluimos que lo mejor habría sido gestionar las relaciones con los stakeholders desde un inicio.

2. Balance General del tema investigado desde el punto de vista de la ética para los negocios.

UNIDAD 1: Introducción a la Ética para los negocios.

Negativo: Manejo de Áreas grises.

El grupo británico – holandés de compañías Royal Dutch Shell es una de las empresas más grandes del mundo. Sin embargo, el nombre Shell ha estado mucho más asociado con cuestiones de la ética para los negocios que con el negocio de la energía. Para 1995, la empresa no realizaba un buen estudio de las situaciones, actividades y decisiones de negocios para determinar lo correcto y lo incorrecto haciendo uso de la ética para los negocios. Del mismo modo, la empresa sólo tenía como objetivo cumplir con los mínimos estándares de conducta aceptables exigidos por la ley, sin darse cuenta que la ética comprende más que eso y que existen asuntos en los que está en juego lo correcto y sobre los que la ley no dice nada.

Esto es algo que se puede ver claramente en los casos de la plataforma de Brent Spar y en su relación con el pueblo Ogoni en Nigeria. Para el caso de la plataforma de Brent Spar, Shell contaba con el apoyo del gobierno Británico y también contaba con el hecho de que no existía ninguna ley que le impidiera destruir la plataforma en el Mar del Norte. Del mismo lado, Shell contaba con el apoyo del gobierno de Nigeria para la realización de sus operaciones con ciertas condiciones que sólo beneficiaban a la empresa y al gobierno, más no al pueblo. Asimismo, en Nigeria no existía ninguna ley que regulara las operaciones que algunas petroleras realizaban en los pueblos nigerianos ni que la obligue a intervenir y hacer uso de su influencia en situaciones como las sentencias a los pobladores activistas de Ogoni.

Aprovechándose de estas áreas grises, Shell no quiso escuchar lo que el pueblo y la comunidad internacional opinaba sobre lo que estaba bien o mal y sobre lo que era correcto e incorrecto. Sólo se limitó a lo que la ley le exigía.

UNIDAD 2: Esquema de la Ética para los Negocios

Positivo: Aumento de responsabilidades de la empresa fuera de esta

Hasta el año 1995, para la compañía Royal Dutch/Shell, el concepto de responsabilidad social no estaba claramente definido. Si bien podía haber realizado donaciones u obras de carácter social, la empresa no se responsabilizaba por aquellas sociedades o personas que más merecían su atención. El giro del negocio y las actividades que este realiza, tiene impacto tanto en sus trabajadores como en las regiones de las cuales obtiene sus recursos y en el mundo entero. Luego de los acontecimientos, Shell cambió sus políticas incursionando en territorios ignorados para enfocarse más en sus stakeholders.

Luego del cambió de Shell, la empresa estuvo dispuesta a mirar más allá de sus propios problemas y se concentró en aquellas personas que se podían ver afectadas por las diferentes decisiones que la compañía tomara. El daño que podían ocasionar sus decisiones finalmente terminaban no sólo afectando a los stakeholders, sino también a la empresa y en gran medida. Entonces, le dio más importancia a sus stakeholders, comprendiendo que estos eran importantes si es que Shell quería ganarse de nuevo su confianza y poder seguir trabajando. Además, el Grupo entendió que como corporación podían y tenían que cumplir un rol importante que habían dejado de lado, ahora toman precauciones y tratan de evitar conflictos pero en caso se presente uno, estarían dispuestos a responder por las consecuencias de estas acciones.

UNIDAD 4: Teorías Descriptivas de la Ética para los Negocios.

Negativo: Noción de la Intensidad Moral.

Los planes de Shell en el Reino Unido para deshacerse de la vieja plataforma petrolera Brent Spar en el Mar del Norte y la actuación que tuvo en Nigeria ante el problema de la sentencia de los pobladores activistas, fueron pensadas sin realizar una buena medición de los factores que permiten establecer una correcta noción de intensidad moral. Por ejemplo: Shell no cuantificó correctamente la magnitud de las consecuencias ecológicas y ambientales que se originarían por la destrucción de la plataforma en el Mar del Norte. Del mismo modo, no se interesó por conocer en qué grado, la comunidad internacional, estaba de acuerdo sobre la ética de tal acción. Shell, también consideró que la probabilidad de que los daños que Green Peace pronosticaba eran casi nulos, argumentando que la cantidad de petróleo que se encontraba dentro de la plataforma no era suficiente para causar los grandes daños ambientales que se decían.

UNIDAD 5: Herramientas gerenciales de la ética para los negocios

Positivo: Uso adecuado de las herramientas gerenciales

Después de los escándalos en los que se vio envuelta la compañía multinacional, comprendió que si quería recuperar la fortaleza con la que alguna vez contó, debía plantear un enfoque gerencial que se concentrara en los aspectos éticos que en el momento eran muy débiles. Desde 1996, realizó diversas investigaciones con el propósito de descubrir cómo esta era percibida y así poder cambiar. Como resultado de estos estudios, la empresa reinventó sus estrategias incorporando cuestiones y compromisos éticos formalmente.

Actualmente, Shell cuenta con una gerencia de la ética para los negocios estratégica. Shell cuenta con una serie de valores y además, plantea 8 principios que involucran a todos sus stakeholders dentro y fuera de la empresa. La compañía cuenta con un documento llamado Declaración de los Principios Generales de Negocio (SGBP), donde se encuentran los códigos de ética de Shell. Asimismo, ofrece la Global Helpline, una línea por la cual se realizan los reportes. Esta puede ser usada por los empleados y otras personas que tengan quejas o preocupaciones, la línea está habilitada las 24 horas del día de los 365 días del año.

Tiene un sistema ordenado donde existen personas encargadas de manejar estos asuntos y de aplicar las sanciones adecuadas a quienes no cumplan con los códigos de la empresa. Igualmente, Shell realiza una auditoría social. En el reporte anual social, la compañía se ha comprometido a colaborar para obtener un desarrollo sostenible y cuenta con un reporte con la finalidad de mejorar sistemas y estándares.

3. Conclusiones finales y perspectivas futuras.

UNIDAD 1: Introducción a la Ética para los negocios. Después que Shell anunciara su decisión de destruir la plataforma Brent Spar en el Mar del Norte, Greenpeace realizó una gran campaña para alertar a la comunidad internacional sobre los problemas ecológicos que esta decisión podría generar. Como consecuencia de esto, la empresa decide realizar una consulta a escala mundial para saber qué percepción tenía la opinión pública de la empresa. De todo esto, se puede concluir que es en este momento en donde Shell, se da cuenta de que a pesar de contar con el respaldo del gobierno británico y justificaciones racionales y científicas estas no iban a prevalecer sobre la opinión y el consenso al que había llegado la comunidad internacional sobre lo que era correcto o no. Shell se da cuenta que su política de cumplir con lo mínimo exigido solo por la ley, no era la correcta. A partir de este momento, Shell decide realizar un cambio radical de su estrategia de desarrollo y comunicación.



UNIDAD 2: Esquema de la Ética para los Negocios A pesar de los escándalos generados por la compañía, estos le sirvieron para renovar las relaciones con sus stakeholders y hacer que estas sean más cercanas. Se puede decir que en este aspecto, la Royal Dutch/Shell supo aprovechar los malos momentos y las críticas para cambiar sus estrategias y reforzar la imagen de la empresa, siempre actuando éticamente. Aunque hasta el día de hoy hallan ciertas personas que no terminan de convencerse del cambio de la compañía, esta no desiste y continúa con su labor de revertir el pensamiento de este grupo de personas para hacerles entender que sí, Shell se equivocó pero ha mejorado y desea incluirlas en el cambio.


UNIDAD 4: Teorías Descriptivas de la Ética para los Negocios. Respecto al tema de la mala medición de los factores que permiten tener una buena noción intensidad moral que realiza Shell, se puede concluir que: · Shell era una empresa que consideraba de menor importancia los problemas ecológicos, ya que argumentaba que la magnitud de las consecuencias de la destrucción de la plataforma de Brent Spar en el Mar del Norte serían mínimas. · Del punto anterior, también se puede deducir que Shell consideraba que la probabilidad de que los daños que pronosticaba Greenpeace se presenten eran mínimos. · Shell era una empresa que no pensaba en la importancia que tenía el conocer si un acto iba a ser condenado por otros o no. · Finalmente, también se puede concluir que Shell no consideraba cercana a la comunidad internacional y a eso se debe a que en un primer momento Shell no se diera cuenta de la verdadera intensidad moral de sus actos. Lo mismo se puede aplicar para el caso de activistas sentenciados en Nigeria por protestar contra las operaciones de Shell en ese país.


UNIDAD 5: Herramientas gerenciales de la ética para los negocios Shell cuenta con varias de las herramientas gerenciales de la ética de los negocios más importantes, mas no con todas. Hay aun muchas actividades como alianzas, programas y entrenamiento en aspectos éticos que una empresa grande como Shell podría practicar. Sin embargo, aunque cambiar de rumbo para la empresa no fue fácil, esta se comprometió y logró cambiar para beneficio de todos sus stakeholders. Aquellas herramientas gerenciales que se crearon para generar el cambio han sido correctamente planteadas y comunicadas para que tanto los trabajadores de la empresa o cualquiera que este vinculada a esta pueda conocerla y hacer que se respeten.



Conclusiones Generales y perspectivas futuras:


1. Es importante que las empresas petroleras como Shell, se hayan dado cuenta de la importancia que tiene escuchar a la comunidad internacional y contar con la aprobación de esta para cada decisión que se tome en la que la comunidad internacional se vea afectada.


2. Del mismo modo, de los casos que Shell enfrentó, se puede concluir que es importante que las empresas multinacionales no sigan políticas que contribuyan directa o indirectamente a que se comentan abusos contra los derechos humanos.


3. Si bien es cierto, son los Estados los que tienen la obligación de cumplir los derechos sociales y económicos de la población, la actuación de las empresas multinacionales como Shell no debe limitarse al cumplimiento de una perspectiva limitada de la ciudadanía corporativa.




4. La perspectiva hacia el futuro es el trabajo conjunto entre las empresas y el Estado para la obtención del desarrollo comunitario mediante la formulación de programas de seguimiento y evaluación.


5. Las empresas multinacionales como Shell, que se encuentran en el mismo giro de negocio o en alguno similar están contemplando un desarrollo sostenible basado en: el componente social, componente medio ambiental y componente económico. Esto demuestra el nuevo enfoque que se le está dando al desarrollo sostenible asentado en la concienciación y la constancia.

4. Recomendaciones para la ciudadanía corporativa

Actualmente, Shell se encuentra dentro de la “perspectiva extendida" de la ciudadanía corporativa, en la cual la empresa se esfuerza para promover el bien de la comunidad. No solo responde directamente a los intereses de los stakeholders, sino que va más allá. Como ejemplo tenemos su proyecto de fabricar combustible en base a algas marinas, su apoyo a las investigaciones sobre el hidrógeno como posible combustible renovable, y otros esfuerzos listados en la “Presentación del caso”. Recomendaciones:

1. Lo primero que debe hacer es comprender la importante posición que tiene en relación con la sociedad. Lo que la empresa haga afectará en gran medida a la sociedad, pues es una corporación de peso (en ella está el dinero de muchos accionistas, etc.) y, además, extrae los recursos naturales que le pertenecen a las comunidades de las zonas trabajadas. De esta forma, la empresa se ve comprometida no solo con la sociedad en general, sino también con esas comunidades. Si Shell no es conciente de eso, no existirá un concepto de ciudadanía corporativa.

2. Otra recomendación sería que la empresa tenga claro el concepto de ciudadanía corporativa, y los diferentes niveles de la misma (perspectiva limitada, equivalente y extendida). Debería estar consciente de los beneficios que cada una de estas perspectivas le atribuye a la comunidad y a la misma empresa, y que la extendida es la que más favorece a ambos.

3. La empresa no debería dejar de prestar atención a la perspectiva extendida de ciudadanía corporativa, pues es, básicamente, esta la que le está haciendo mejorar su imagen dañada. Las respuestas directas a los problemas de los stakeholders son vistas como algo que ya se exigía de la compañía, no como un esfuerzo extra.

4. Hasta ahora hemos visto que Shell ha emprendido proyectos para disminuir la contaminación en general, pero seria bueno que participe también en actividades que promuevan y defiendan los derechos humanos, etc. No solo en Nigeria sino en general. Así contrarrestaría todavía más la imagen negativa q algunos todavía tienen, y no podrían atacarla por el lado de que solo se esfuerza en el lado ambiental.

5. Presentación del caso

Problemas éticos

En los años 90’ Shell se vio envuelta en dos problemas importantes, que ha causado graves tensiones entre la empresa y sus stakeholders: la eliminación de la plataforma petrolera Brent Spar y problemas en Nigeria.

El primer problema surge de la necesidad por parte de Shell de deshacerse de Brent Spar, su plataforma petrolera ubicada en el Mar del Norte. Luego de realizar estudios sobre las opciones que tenía la empresa para deshacerse de la plataforma, llegó a la conclusión de que la mejor opción era hundirla en el mar. De hecho una de las alternativas era desmantelarla en tierra, sin embargo, esto representaba riesgos que Shell no estaba dispuesta a tomar (por las dimensiones y el peso de la estructura). Así, según Shell, hundirla en el mar era la alternativa más conveniente en cuanto a costos y para todos en general.

Como la empresa recibió la aceptación del Gobierno del Reino Unido sobre el proyecto, y tras hacer públicas sus intenciones, no recibió ningún reclamo, los preparativos para el hundimiento comenzaron. No obstante, el 30 de abril un grupo de miembros de Greenpeace se apoderaron de la plataforma intentando detener el proyecto. Las acusaciones de Greenpeace contra el proyecto declaraban que el hundimiento significaría una “bomba tóxica” debajo del mar y la toma de la plataforma sería el precedente de la prohibición de planes futuros similares. No solo se produjo la toma de la plataforma, sino que comenzó una protesta generalizada en el resto del mundo (y televisada): las estaciones de servicio de Shell se veían atacadas, los partidos de la oposición del Reino Unido critican el proyecto, etc.

El segundo problema en el mismo año, sucedió en Nigeria, en un pueblo llamado Ogoniland. Nueve activistas que protestaban contra las operaciones de Shell (entre ellos el líder Ken Saro-Wiwa) fueron condenados a muerte por el gobierno con cargos falsos sobre agresiones hacia Shell. Sin embargo, las protestas de estos activistas siempre habían sido pacíficas. El escándalo se produjo porque Shell, que tenía la influencia como para detener dicha condena dada su posición en la situación, no hizo nada. Este fue el estallido para el descontento de la población Ogoni, ya que, desde que comenzaron las operaciones de Shell en su tierra, han sido víctimas de la contaminación a causa de la extracción de petróleo y la negativa de Shell de contribuir con más de un limitado porcentaje de los beneficios obtenidos. Estos eran los problemas por los que los nueve activistas condenados luchaban.

Estrategia de sostenibilidad

En cuanto a la estrategia de sostenibilidad que la empresa emprendió a raíz de estos problemas, cabe resaltar el cambio radical de su toma de decisiones: prácticamente reinventó su estrategia. Su estrategia de sostenibilidad constituye en las tres bases de este mismo concepto (ambiental, económica y social). No obstante, su estrategia va más por el lado de la base ambiental, pues ese es el ámbito en el que más daño ha causado, a raíz de la naturaleza de la propia actividad principal de la empresa. Dentro de la estrategia de sostenibilidad, estamos considerando las acciones tomadas por la empresa como respuesta a los dos problemas principales, y las acciones tomadas para incluir los intereses de los stakeholders y evitar que vuelvan a ocurrir este tipo de problemas. Se mencionan las acciones más conocidas.

1. Ambiental

• Como respuesta al descontento del público ante el proyecto de hundir Brent Spar, Shell organizó un concurso público para encontrar la mejor alternativa de desmantelamiento. La empresa ganadora fue Word-GMC, con la propuesta de usar la plataforma como la base para un embarcadero en Noruega (ampliación del muelle Mekjarvik). Aunque esta decisión costó el doble de lo que hubiera costado hundir la plataforma, Shell finalmente salió beneficiado, pues más costoso y tedioso hubiera sido seguir siendo atacada por la sociedad. Esta respuesta, lógicamente, se basa en la sostenibilidad ambiental, pues el problema era de naturaleza ambiental.
• Ofreció al pueblo Ogoni limpiar los restos de petróleo de su zona
• Organizó un programa junto con su Joint Venture para eliminar la quema de gas natural para el 2008 en Nigeria.
• Contribuyen con una serie de ambientalistas, en pro de la protección de los eco-sistemas del Delta Níger, para las generaciones futuras.
• Antes de realizar cualquier proyecto en Nigeria, lo consultan con ambientalistas y con la comunidad Ogoni.
• Capacitó a todos sus empleados y contratistas en cuanto al impacto que las operaciones de Shell podrían tener en el medioambiente, y sobre las formas de reducirlo.
• Shelll creó el éco-marathon, cuyo propósito es ganar con el menor consumo posible de combustible.
• Comenzó un proyecto de fabricar combustible en base a algas marinas.
• Evitan extraer petróleo en ciertas zonas muy sensibles.
• Cada año se establece una meta para reducir la emisión de gases que contribuyen al efecto invernadero. Ahora tienen la meta de que para el 2010, la emisión se mantenga, por lo menos, al 5% por debajo del nivel de 1990.
• Está desarrollando nuevos proyectos para fabricar combustibles renovables a largo plazo, como extensión del gas natural
• Está apoyando las investigaciones sobre el hidrógeno como posible combustible renovable
• Entre otras

2. Económica

En este aspecto, Shell no tiene problemas. En el sector es muy factible un desarrollo equilibrado, y no está involucrada en prácticas que solo le generen beneficios a corto plazo.

3. Social

• Hizo público su respeto por los derechos humanos, sobre todo ante el problema en Nigeria.
  



• Incluyen las opiniones de la comunidad Ogoni cada vez que emprenden un proyecto nuevo, para que no vaya en contra de los derechos e intereses de los Ogoni.

• Está invirtiendo dinero en el desarrollo de la población Ogoni.
  
• Instaló electricidad a los pobladores Ogoni, en 1998.
• Aumentó la contribución de beneficios en Nigeria (ejemplo: de 3% a 13% en el 2000).
  

También ha emprendido actividades que involucran las tres bases de sostenibilidad al mismo tiempo:

• Actualizó sus Principios Generales de Negocios, en el cual se consideran temas de medioambiente, derechos humanos y sostenibilidad económica.
  


• Han desarrollado un área administrativa que se encarga de los temas de salud, seguridad y medio ambiente en cada lugar donde comienzan operaciones.
  

Por último, reforzó todas estas acciones, con un programa que permite captar la opinión del público sobre estas y cualquier preocupación o sugerencia:

• Se introdujo la Auditoría Social: un reporte anual que incluye datos y discusiones sobre los temas relacionados a sus operaciones, que tienen que ver con los intereses de los grupos de interés.
  


• Se implementó el programa “Tell Shell”, un medio web forum o via correo electrónico, en el que se invitaba a las personas a opinar sobre la nueva estrategia de Shell y comentar cualquier problema con la compañía.

No obstante, como ya se mencionó, la mayor parte de las acciones son de base ambiental, dado que es el ámbito más afectado por las operaciones de Shell.

6. Análisis Utilitarista

Análisis costo – beneficio basado en el utilitarismo de los actos: se analizará la cantidad de placer y dolor de la decisión de Shell de deshacerse de la plataforma petrolera Brent Spar en el Mar del Norte.

El análisis costo – beneficio de la decisión de Shell de deshacerse de la plataforma en el Mar del Norte trae como resultados mayores costos que los posibles beneficios generados. Los beneficios que trae esta decisión se limitan a resultados económicos tanto para los gerentes como para lo propietarios de la empresa, ya que cualquier otra opción los haría incurrir en mayores gastos. Del mismo modo, los beneficios sólo serían percibidos por un menor número de personas que los costos. Por el contrario, los costos generados por esta decisión afectarían a un mayor número de personas –comunidad internacional- la cual se vería afectada por los daños colaterales como la pérdida de una gran parte de la flora y fauna existente en el mar. Esta situación podría generar grandes problemas en la ecología y en el medio ambiente. En conclusión, la decisión de Shell, bajo un enfoque utilitarista, sería no deshacerse de la plataforma Brent Spar en el Mar del Norte.

7. Problemas desde el punto de vista de la teoría de la justicia en el caso y cómo se respetarían los derechos de los involucrados en este caso.

Nigeria es el séptimo mayor exportador de petróleo en el mundo, pero el 70% de la población vive inmersa en la pobreza. Entre las grandes multinacionales petroleras que extraen el oro negro se encuentra Shell. En 1993, Shell se vio obligada se vio obligada a abandonar la producción de petróleo en Ogoniland como resultado de una campaña de presión dirigida por el Movimiento para la supervivencia del pueblo Ogoni, que acusó a la compañía de poner en peligro el ecosistema de la zona y de provocar daños irreparables a las comunidades que viven del campo y de los ríos. Además de esto, el movimiento buscaba que el pueblo Ogoni se beneficiara de las riquezas que registraba la empresa por la extracción de petróleo en sus tierras.

Del mismo modo, la empresa fue acusada de apoyarse en la complicidad del gobierno de Nigeria para no llevar a cabo ninguna evaluación ambiental antes de excavar nuevos pozos o instalar oleoductos. Finalmente, el gobierno de Nigeria, basado en un marcado favoritismo hacia la empresa condenó arbitrariamente la oposición y protesta de este movimiento en contra de Shell.

Procedimientos justos: que todo el mundo tenga la oportunidad de conseguir un premio justo por sus esfuerzos.

Un problema para Shell, desde el punto de vista de la teoría de la justicia es encontrar la forma en que los pobladores de Ogoni tengan la misma oportunidad para que sus opiniones y reclamos sean conocidos y atendidos por el gobierno de Nigeria, de la misma forma en que son atendidos los pedidos de la empresa, eliminando cualquier favoritismo del gobierno hacia la misma.

Una forma para respetar el derecho de los involucrados en este caso, sería mediante la creación de una mesa de diálogo con los pobladores y todas las comunidades oriundas de la zona, en donde todos tengan la misma posibilidad de que sus opiniones y reclamos sean conocidos y atendidos. Asimismo, se debe permitir que los pobladores reclamen ante el gobierno y no se debe utilizar ningún tipo de influencia ni ejercer ningún tipo de presiones para que el gobierno decida a favor de la empresa.

Resultados justos: que las consecuencias de los hechos sean repartidas a todas las partes en proporción a su responsabilidad.

Otro problema que se deriva de la teoría de la justicia, para Shell es el encontrar una forma justa de compensar a los pobladores de Ogoni por la extracción de los recursos naturales ubicados en sus tierras. Esto es básico ya que los pobladores de Ogoni son los más perjudicados por la contaminación producida por la extracción en su pueblo.
Una forma para respetar el derecho de los involucrados en este caso, es que Shell se asegure que el gobierno de Nigeria derive parte del dinero que recibe por las actividades que realiza Shell en ese país, en programas sociales que permitan el desarrollo del pueblo Ogoni. Del mismo modo, Shell podría implementar programas y actividades que tengan como objetivo la reducción de la pobreza en el pueblo de Ogoni. De esta forma tanto el gobierno de Nigeria, los pobladores de Ogoni y Shell se beneficiarían en la misma proporción de las ganancias generadas por las actividades que realiza Shell en las tierras del pueblo Ogoni.

8. Variable de intensidad moral: Shell

Para el análisis de la intensidad moral, se tomó el caso del desmantelamiento de la plataforma petrolera Brent Spar. Como se comentó en "Descripción del caso", tanto Greenpeace como la opinión pública en general, estaban en desacuerdo con la decisión de hundir la plataforma en el mar. A raíz de las argumentos contra el proyecto, Shell cambió de decisión.

Se identificó que la variable más resaltante de intensidad moral, para este caso, es la "magnitud de las consecuencias".

Magnitud de las consecuencias:

A pesar de que Shell no fue capaz de prever el impacto que tendrían sus decisiones, Greenpeace y la opinión pública europea no tardaron en hacer sentir su descontento e indignación. Por más que Shell haya evaluado los diferentes aspectos necesarios, el daño que el hundimiento de la plataforma petrolera causaría se vio reflejado en las acciones que se tomaron.

La magnitud con que la noticia fue rechazada nos muestra que mientras más personas sientan que serán afectadas, más se debe hacer por tratar de revertir nuestros actos y evitar las consecuencias que afecten a los demás. Probablemente si los planes de Shell no hubieran tenido tanta importancia para las personas, no se habrían tomado medidas extremas y la noticia no hubiera tenido un impacto mundial. Esto nos demuestra que, a pesar de que Shell pensaba que hacía lo correcto, los daños que estaba ocasionando eran mayores que los beneficios y no podía evitarlos. Tuvo que desistir y tomar otro camino que beneficiara a todos.

9. Herramientas gerenciales de la ética para los negocios: Shell

1) Shell Código de Conducta:

Establece las bases de cómo llevan a cabo su negocio, aclara las normas que esperan que sus empleados sigan y los comportamientos que esperan que adopten. El código de conducta de Shell se refiere a temas tales como: el comercio nacional e internacional, la Seguridad y la Salud del Medio Ambiente, integridad comercial y personal, protección financiera de los activos, las personas y Gestión de la Información.

2) Shell Principios Generales de negocios:

Establece las creencias, compromisos y valores de la empresa. Son ocho los principios que se aplican a todos sus negocios y los que describen el comportamiento esperado de cada empleado. Los principios se basan en los valores fundamentales de honestidad, integridad y respeto a las personas. También indican cómo promover la confianza, apertura, trabajo en equipo y profesionalismo, y el orgullo lo que hacen.

3) Shell Código de Ética:

Establece los requisitos que los principales oficiales ejecutivos y Funcionarios Financieros deben cumplir. Este código de ética menciona que todas las personas deben evitar conflictos de intereses entre sus actividades financieras privadas y su parte en la realización de negocios de la compañía.

4) Línea de Ayuda Mundial de Shell:

Esta Líne de Ayuda permite a los empleados de Shell expresar sus preocupaciones o dilemas, pedir asesoramiento sobre un asunto relacionado con el cumplimiento de la ley, de los principios empresariales y el Código de Conducta, con plena confianza y sin temor a represalias.

5) Gerentes, jefes y comités éticos:

Al final de cada año, los jefes de las empresas de Shell, envían un informe al Jefe del Ejecutivo sobre el cumplimiento de los Principios de Negocios y normas, a través de cartas de garantía anual. Del mismo modo, la Auditoría Interna de Shell investiga el fraude y el control de otros incidentes. Los incidentes relacionados a aspectos éticos y legales son informados al Comité Ejecutivo y al Comité de Auditoria. Finalmente, Paneles exteriores y observadores ayudan a la empresa a supersivar su desempeño ambiental y social.

6) Reportes:

Shell presenta anualmente informes ambientales y sociales en los que muestra su desempeño en estos dos temas. Del mismo modo, Shell presenta un informe de Sostenibilidad para lo cual invita a un Comite de Examen de Exteriores para que evaluen el contenido de ese informe y el proceso mediante el cual de llevo a cabo.

7) Programas de consulta, dialogo y asociación:

Shell lanzó en 1998 la plataforma "Dialogos Shell", la cual invita a la gente a plantear sobre la industria promoviendo el debate abierto. Mediante esta plataforma se le puede pedir información a los altos ejecutivos sobre los negocios de Shell, también se puede pedir acceso a los informes, artículos, videos y mucho más. Shell, tambien trabaja con un numero de organizaciones de los medios de comunicación de todo el mundo para producir eventos, articulos y emisiones para que los principales interesados puedan debatir las cuestiones candentes.

Grupo 4

Integrantes:

- Annette Keller
- Mercedes Oropeza
- Gabriela Pérez

Acerca de Shell

Historia

La Shell Transport and Trading Company era una compañía británica fundada en 1897 por Marcus Samuel y su hermano Sam Samuel tras descubrir el negocio de exportación de petróleo cuando uno de ellos visitó Bakú, en la costa del Mar Caspio. Se percibió una gran oportunidad para exportar kerosene a Japón para uso en lámparas y para cocinar. Lamentablemente, la compañía Standar Oil en América, poseía el monopolio de este negocio. En ese momento, Marcus Samuel se dio cuenta que tenía que buscar la manera de bajar sus precios.

En 1892, Marcus comisionó la fabricación del primer buque tanque petrolero especial, logrando entregar 4,000 toneladas de kerosene ruso a Singapur y Bangkok. Fue la primera vez que usaban el Canal de Suez, el cual había sido abierto en 1869 y que ofrecía la solución.

La fusión

La Royal Dutch Petroleum Company era una compañía holandesa fundada en 1890 por Jean Kessler, junto con Henri Deterding y Hugo Loudon, cuando un charter real fue concedido por la reina holandesa Wilhelmina a una pequeña compañía de exploración petrolífera conocida como "Royal Dutch".

En 1907, las dos compañías se fusionaron para formar la Royal Dutch Shell Group. La participación de la compañía estaba dividida con el 60% de Royal Dutch y el 40% restante para Shell Transport. La fusión transformó la fortuna de ambas compañías. Bajo la administración de Henry Deterding pasaron de una lucha entre ambas entidades a ser empresas exitosas en un período de doce meses.

El grupo se expandió rápidamente a lo largo del mundo. Se formaron empresas de marketing en Europa y en muchas partes de Asia. Exploración y producción empezaron en Rusia, Rumania, Venezuela, México y en Estados Unidos.

Los doce primeros años también les dieron muchas grandes oportunidades para demostrar la calidad de los productos en el nuevo y de rápido crecimiento mercado de gasolina. En 1907, el príncipe Borghese ganó el rally de Pekín a París con un motor Shell.

La historia del logo de Shell

Por más de 100 años la palabra “Shell”, su emblema y sus colores amarillo y rojo, han identificado a la marca Shell y han promocionado la reputación de la corporación. Estos símbolos no sólo han respaldado la calidad de sus productos y servicios, sino también han representado su profesionalismo y valores en todas las actividades de negocio, y a todos sus stakeholders alrededor del mundo.

La palabra “Shell” apareció primero en 1891, como la marca del kerosene que era enviado al extremo Oriente por Marcus Samuel and Company. Este pequeño negocio de Londres empezó originalmente de antiguas, curiosas conchas orientales. El negocio se volvió popular y pronto formó parte importante de las exportaciones e importaciones de la compañía con el lejano Oriente.

La palabra fue transferida a un estatus corporativo en 1897, cuando Samuel formó The “Shell” Transport and Trading Company. El primer logo (1901), fue una concha mejillón, pero en 1904 se introdujó un ostión como logo de la compañía.

Cuando la Royal Dutch Petroleum Company y “Shell” Transport and Trading se fusionaron, fue la marca y símbolo de la última que se mantuvieron hasta el día de hoy, usando una forma corta del nombre (“Shell”) para identificar al grupo Royal Dutch/Shell.

La forma del emblema de Shell ha cambiado gradualmente con el paso de los años para mantenerse en línea de acuerdo a las tendencias en diseño gráfico. El emblema actual fue creado por el gran diseñador Raymond Loewy y fue introducido en 1971. Treinta años después se mantiene como uno de los símbolos más reconocidos del mundo.

¿Por qué rojo y amarillo?

Es difícil definir el origen de los colores del logo de Shell. Es cierto que Samuel and Company embarcó al principio kerosene en containers pintados de rojo pero también puede ser que estén relacionados con los colores de la bandera española.

En 1915, cuando la Shell Company de California contruyó la primera estación de servicio tuvieron que competir con otras compañías. Los colores brillantes eran la solución, colores que no ofendieran a los californianos. Debido a las fuertes conexiones españolas con el estado, optaron por los colores de España.

Asimismo, los colores también han variado con el paso de los años. En 1995 cambió notablemente cuando una brillante, fresca y muy amistosa nueva concha roja y amarilla se introdujo.

Década de los 90’s (caso)

En la década de los años 90, Shell se vio envuelta en escándalos de resonancia internacional. El más grave fue el derivado de sus actividades en Nigeria, país regido entonces por una dictadura militar. La contaminación provocada por las petroleras con la permisividad del gobierno llegó a tal extremo que arruinó a la población del Delta del Níger, tradicionalmente agrícola. Además, la contribución de los beneficios de la extracción que Shell otorgaba a los Ogoni era mínima. El escritor Ken Saro-Wiwa, de etnia ogoni, encabezó un movimiento de protesta pacífica contra las petroleras, sobre todo Shell, la de mayor presencia en la zona. Fue varias veces detenido, condenado a muerte por unos crímenes de los que no era responsable y ejecutado, despertando un clamor internacional de condena contra Shell por su pasividad en los hechos y su colaboración con el gobierno.
En Europa, también por aquellos años, la compañía planeó hundir la plataforma de extracción Brent Spar en el Mar del Norte. Las organizaciones ecologistas hicieron una intensa campaña de concienciación ciudadana, y el boicoteo pacífico de la sociedad civil a los productos de Shell hicieron que ésta rectificara su decisión. La plataforma fue finalmente reciclada como nuevo muelle de la ciudad costera de Stavanger.
A raíz del escándalo causado por los grupos de interés, decidió, en 1996, cambiar su estrategia, ya que se percató de la imagen negativa que estos tenían de la compañía.
En noviembre de 2004, se anunció que el Grupo Shell se cambiaría a una estructura de capital simple, creando una nueva compañía que se llamaría Royal Dutch Shell Plc, con su principal inscripción en la Bolsas de Comercio de Londres y Ámsterdam y su casa central en La Haya, Holanda. La unificación se completó el 20 de julio de 2005. Las acciones fueron emitidas en una ventaja de 60/40 para los accionistas de la Royal Dutch.


The people of Nigeria vs. Shell: http://www.youtube.com/watch?v=XkRcKuGBmSg

Ken Saro Wiwa conmemoration Dublin 2007: http://www.youtube.com/watch?v=BEty-i2gDjc



Fuente: http://www.shell.com/


Publicado por: Gabriela Pérez
Redactado por: Annette Keller, Mercedes Oropeza y Gabriela Pérez.

1. Cuatro aspectos de la importancia de la ética que se aplican al caso Shell.

¿Por qué debería ser importante, para Shell, una ética para los negocios?

El poder y la influencia de los negocios en la sociedad es más grande que nunca: este punto aplica para el caso de Shell, ya que el grupo británico – holandés de compañías Royal Dutch/Shell es una de las empresas más grandes del mundo. Cuenta con operaciones en 135 países y más de 90,000 empleados en nómina. Es por esto, que es lógico pensar que el poder y la influencia que ejerce Shell en los 135 países en los que opera tiene un gran impacto para la sociedad. Esto se debe, al gran volumen de negocios que maneja a nivel mundial, el gran número de empresas y negocios que dependen de Shell y la importancia de las inversiones de Shell en los países en los que opera. Todos estos aspectos hacen que Shell tengan una gran e importante participación dentro de la sociedad. El mal uso o no uso de este poder e influencia que tiene la compañía es mal visto y condenado por la comunidad internacional. Esto se puede apreciar cuando Shell fue duramente criticado y condenado por negarse a emplear su influencia y poder en Nigeria para intervenir en la anulación de las sentencias de muerte impuestas a nueve ambientalistas que fueron acusados con cargos falsos inventados por el gobierno para castigarlos por sus protestas contra Shell.

Las malas prácticas de negocios tienen el potencial de infligir un enorme daño en las personas, comunidades y medio ambiente: Shell es una empresa, conocida, principalmente, por su marca de petróleo y lubricantes Shell y los varios negocios que maneja dentro de la industria de energéticos. Esta industria es una de las industrias que más contribuyen a la contaminación del medio ambiente. Es por esto que un mal manejo de las prácticas del negocio o una decisión tomada sin considerar las repercusiones, pueden generar un gran daño en las comunidades y el medio ambiente. En los años 90s, Shell tuvo un enfrentamiento con los activistas de Greepeace, debido a sus planes en el Reino Unido de deshacerse de la vieja plataforma petrolera Brent Spar en el Mar del Norte, lo que originaría “una bomba de tiempo tóxica” y un gran e irreversible daño al medio ambiente. Si Shell, no hubiese sido presionada por la comunidad internacional y no hubiese reconsiderado llevar a cabo su plan y las repercusiones que causaría, Shell hubiese ocasionado un gran daño a las personas, comunidades y sobretodo al medio ambiente.

Se necesitan mejores herramientas para comprender cómo responder a las expectativas de los stakeholders: Si Shell hubiese considerado importante la ética en los negocios, no se hubiese expuesto a sucesos que creen fuertes traumas para la firma. Es decir, si Shell, hubiese tenido en cuenta que podía afectar en términos de daños a los integrantes de su grupo de interés, en este caso la comunidad internacional y el Pueblo de Ogoni en donde tenía sus operaciones, hubiese podido comprender lo que sus stakeholders esperaban de Shell, con relación a su postura en la ejecución de los nueve ambientalistas y sus planes de deshacerse de una plataforma petrolera en el mar.

La ética para los negocios nos da la habilidad para comprender los beneficios y riesgos de diferentes caminos para manejar las cuestiones éticas: Después de los dos eventos (plataforma petrolera y ambientalistas de Ogoni) que le causaron grandes problemas con la comunidad internacional, Shell decidió realizar estudios de mercados y consultas con sus principales grupos de interés para conocer la percepción que tenían de ella. El resultado fue que Shell era percibida como un villano. Es por esto, que decide cambiar de estrategia y reconoce públicamente que se había equivocado en sus acciones relacionadas con la plataforma petrolera Brent Spar y Nigeria. Como consecuencia de ello, Shell analiza y actualiza sus Principios Generales de Negocios e introduce un rango mucho más extenso de asuntos y responsabilidades éticos. Esto le permitió a Shell tener una visión más amplia de los beneficios y riesgos adheridos a ciertas decisiones relacionadas con cuestiones éticas y a realizar un análisis más agudo de costo – beneficio de sus acciones. Por ejemplo esto, fue lo que permitió que Shell reconsidere su idea de deshacerse de la plataforma petrolera y optar por una mejor opción ambiental.

2. Dos áreas grises en la actividad de Shell.

Los ogoni, pobladores del pueblo que lleva el mismo nombre, ubicado en Nigeria, llevaban años de protestas contra las actividades de perforación de Shell. Los ogoni argumentaban que las operaciones de Shell, no sólo atentaban contra el medio ambiente local, sino que además Ogoni no recibía ningún tipo de beneficio a cambio de los inmensos beneficios económicos que recibía la firma producto de sus operaciones en dicho pueblo. Quien lideraba esta protesta era Ken Saro – Wiwa y ocho partidarios más, los cuales fueron sentenciados con pena de muerte por el gobierno de Nigeria que falsificó cargos para castigarlos por sus protestas ante Shell. A pesar de la crítica mundial y la presión de la comunidad internacional, Shell se negó a usar su influencia en Nigeria para interceder por la revocación de las sentencias de muerte dictadas a los ambientalistas. Este hecho crea la existencia de dos áreas grises para Shell.

La primera, se presenta en el momento en que Shell no se ve obligada, legalmente, a cumplir con ciertos controles ambientales que protejan el medio ambiente, ya que Nigeria, en esos momentos, era gobernada por una dictadura militar, que lo único que buscaba era el enriquecimiento de sus funcionarios a quienes le convenían que Shell siga operando en ese país. Al no existir un control estricto en Nigeria sobre el medio ambiente que proteja a las comunidades nativas, Shell se ve expuesta a la existencia de un área gris en donde tiene que tomar decisiones que no están reguladas por la ley.

La segunda, se presenta en el momento en que Shell cumple con todos los tributos o pagos al gobierno de Nigeria, pero no se preocupa por ver el manejo y destino de esos fondos. Shell, legalmente estaba cumpliendo con los términos y condiciones económicas impuestas por la dictadura y legalmente ahí terminaba su responsabilidad. A pesar de esto, debía Shell preocuparse y asegurarse de que los pobladores de Ogoni reciban parte de este beneficio. La ley no obligaba a Shell ocuparse de esto. Es por eso que la decisión se encuentra en un área gris, en donde hay que determinar lo que éticamente está bien o mal.

Publicado por: Mercedes Oropeza

Redactado por: Annette Keller, Mercedes Oropeza y Gabriela Pérez

3. Grupos de interés que se verán afectados por las acciones de Shell en Brent Spar.

Teoría: Grupos de interés en teoría (definición amplia: todo grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la corporación)

Grupos de interés afectados por las acciones de Shell en Brent Spar y Nigeria:

1. Brent Spar (grupo de interés – cómo es afectado – derechos involucrados)

>> Negativamente

Pobladores de la zona y de las cuales se vean afectadas por los desperdicios en el mar
Significa una amenaza para el bienestar, la flora y la fauna
Derecho a la vida y la seguridad

Greenpeace, otras instituciones ambientales y ambientalistas individuales
Significa una amenaza para el bienestar, la flora y la fauna / Es una burla hacia sus principios y objetivos
Derecho a la vida y la seguridad

Proveedores
Porque la sociedad y sus otros clientes pueden ponerse en contra de ellos al trabajar con Shell

Clientes (corporativos)
Porque la sociedad y otros pueden ponerse en contra de ellos al trabajar con Shell

>> Positivamente

Accionistas de Shell
Les conviene la opción menos costosa porque aumenta su beneficio económico

Empleados
Les conviene la opción menos costosa porque favorece sus sueldos

2. Nigeria

>> Negativamente

Pueblo Ogoni
Significa una amenaza para el bienestar, la flora y la fauna / No participan de los ingresos de la perforación
Derecho a la vida y la seguridad / Derecho a la propiedad y a la protección de los intereses materiales (es como un robo)

Instituciones ambientales y ambientalistas individuales
Significa una amenaza para el bienestar, la flora y la fauna / Es una burla hacia sus principios y objetivos
Derecho a la vida y la seguridad

Proveedores
Porque la sociedad y sus otros clientes pueden ponerse en contra de ellos al trabajar con Shell

Clientes (corporativos)
Porque la sociedad y otros pueden ponerse en contra de ellos al trabajar con Shell


>> Positivamente

Accionistas de Shell
Les conviene que Shell extraiga más petróleo porque favorece su beneficio económico / Les conviene que los Ogoni no participen de los ingresos de la perforación porque favorece su beneficio económico

La población urbana en general
Por la mayor disposición de petróleo (menores precios, satisfacción de la demanda)

Clientes (corporativos)
Por la mayor disposición de petróleo (menores precios, satisfacción de la demanda)

Empleados
Les conviene que los Ogoni no participen de los ingresos de la perforación porque favorece sus sueldos

4. Desempeño de la empresa según la triple base de sostenibilidad

Nos enfocaremos, principalmente, en los resultados obtenidos como consecuencia de la estrategia según las tres bases de sostenibilidad, y no tanto en las acciones que emprendió la empresa para llegar a esos resultados.

Ambiente

Tras haber emprendido acciones importantes en pro del cuidado del medio ambiente (que se verán en “Descripción del caso”, se logró evitar mucha contaminación:

- El hecho de haber reciclado la plataforma petrolera Brent Spar, convirtiéndola en la base para un embarcadero en Noruega, evitó que se echaran al mar 5,550 toneladas de petróleo.

-Gracias al hecho anterior, se prohibió el hundimiento en el mar de plataformas petroleras y de gas como forma de desmantelamiento.

-El proyecto de eliminación de la quema de gas natural en Nigeria, disminuirá la contaminación de gases tóxicos en el medio ambiente.

-Gracias a su asociación con una institución ambiental en Gabón, se ha demostrado que aunque se han estado haciendo extracciones durante 40 años, el medio ambiente en la zona casi ni se ha alterado.

-Se cumplieron las metas de reducir la emisión de gases en un 10% respecto a 1990, para el 2002. Si no se hubieran tomado estas acciones, Shell estima que las emisiones de gases habrían aumentado en 20%.
Entre otros resultados.

Sin embargo, es lógico que, mientras Shell siga operando, la contaminación causada por estas operaciones no se eliminará, puesto que la propia extracción ya es muy contaminante. Pero sí se está reduciendo en ciertos porcentajes.

Economía (rentabilidad de la empresa y desarrollo económico del entorno)

Shell ha tenido buenos resultados, es factible el beneficio a largo plazo. No obstante, hay un aspecto de la base económica que no marcha bien: se ha descubierto que Shell suele evadir impuestos, y en consecuencia debe millones de dólares. Esto no es una contribución a la sostenibilidad económica, puesto que ese dinero se usa para mejorar las condiciones de la población.


Sociedad (consecuencias en los grupos sociales)

Hubo un aumento de la contribución del 3% al 13% en el 2000. No obstante, este aumento ocurrió mucho después de lo debido y no compensa el daño ocasionado por las extracciones, pues mientras el desgaste del medioambiente y de la salud continúen, la contribución económica no servirá de mucho para mejorar el desarrollo social. Por otro lado, han habido mejoras en la satisfacción de necesidades básicas de los Ogoni. Un ejemplo concreto es la instalación de electricidad en el pueblo Ogoni por Shell en 1998 (parte de los acuerdos). Sin embargo, como se mencionó, mientras continúen las consecuencias de la extracción, el desarrollo social no mejorará mucho. Por último, al incluir las opiniones del pueblo Ogoni a la hora de desarrollar nuevos proyectos, ha causado que los pobladores se sientan mucho más respetados, lo cual ha limado asperezas entre ambas partes.

En conclusión, si bien las acciones de Shell han dado muchos frutos, todavía hay muchas cosas por hacer en cuanto a las tres bases de sostenibilidad. Además, a pesar de todo esto, muchas personas todavía desconfían de sus intenciones a causa del pasado, sobre todo los Ogoni.

De hecho, Shell se encuentra en una muy buena posición con respecto a sus competidores, en cuanto a nivel de sostenibilidad y ética (se representa con un porcentaje):

Shell vs Greenpeace (Brent Spar): http://es.youtube.com/watch?v=XQGLcAubg6A

Publicado por: Annette Keller

Redactado por: Annette Keller, Mercedes Oropeza y Gabriela Pérez